人物名片：小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁，小米工業(yè)設(shè)計與生態(tài)鏈業(yè)務(wù)掌舵者，雷軍說：“沒請到劉德，我不敢做手機(jī)。”

 

 

我是應(yīng)約參加雷軍與幾個合伙人的一次談話時，第一次見到雷軍。雷軍說，我們有機(jī)會一起做一家100億的公司。一個月后我從美國回到北京，正式加入了小米。恰恰因為一個不可能完成的夢想，因為趕上了一個好時代，小米第一年就完成了126億，第二年316億，第三年743億。在做到這樣成績的時候，我們明白了做公司保持要一個良好的心態(tài)：干得上就干、干不贏就算、打得贏就打、打不贏就跑。

跟大家分享一下，在今年4月9號的“米粉節(jié)”，小米剛剛創(chuàng)造了吉尼斯世界記錄。2000萬小米用戶同時在線，12小時內(nèi)開放10次，每次開放1～2分鐘，30分鐘完成21億元盈收，而這些依然是在小米有限控制了產(chǎn)品發(fā)售量的情況下完成的。

 

 

現(xiàn)在進(jìn)入今天分享的主題：產(chǎn)品是產(chǎn)品、服務(wù)是產(chǎn)品、公司是款“大產(chǎn)品”

 

一、戰(zhàn)略驅(qū)動＋產(chǎn)品驅(qū)動

先說說產(chǎn)品觀：產(chǎn)品觀并不是只出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司，或是代表互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)。其實在一些傳統(tǒng)行業(yè)也有很多優(yōu)秀的公司，他們的優(yōu)點也值得我們學(xué)習(xí)。例如，在和碧桂園創(chuàng)始人楊國強(qiáng)的交談中了解到碧桂園的四大產(chǎn)品觀，我認(rèn)為這四點與小米極為相似。

 

 

（1）做最大的市場；老楊說：“所有的城市都是由建筑組成的。”這是中國最大的市場，做買賣就是做最大的市場。而小米，力爭在互聯(lián)網(wǎng)做最大的市場。

（2）有所為有所不為；碧桂園是從來不進(jìn)一線大城市的，只在三四五線城市，這樣能確保做的房子是這個城市最好的。

（3）追求高性價比；要知道我們民族是一個非常在乎性價比的民族，抓住人們這一個心態(tài)非常重要。老楊說碧桂園的房子零售價比萬科房子的成本還低，這就是高性價比。

（4）老板是產(chǎn)品家。做企業(yè)的老板要最懂產(chǎn)品，例如工地上多了一根頭發(fā)，老板都要知道，老板要深深切切地了解一個產(chǎn)品。

這四個邏輯支持碧桂園連續(xù)16年實現(xiàn)100%增長，成為今天地產(chǎn)界千億級公司之一。這四個產(chǎn)品觀，在小米身上也展現(xiàn)得淋漓盡致，也將貫穿在我今天的整個分享中。

 

 

過去很多人討論過一家公司到底是產(chǎn)品驅(qū)動還是戰(zhàn)略驅(qū)動，其實戰(zhàn)略驅(qū)動要求大家想明白一個問題：你到底要做一家什么樣的公司？就像四、五年前我們做小米的時候，我們要做一家移動互聯(lián)網(wǎng)的公司而不是手機(jī)公司，做一家軟件服務(wù)公司而不是硬件公司。這是一個宏觀上的問題。

后來我們調(diào)整了思路說：我們要做一家一千億美金市值的公司。你要回答自己：什么樣的公司值一千億美金？那就在領(lǐng)域內(nèi)有壟斷性優(yōu)勢且不容易被動搖。大家看看從美國的谷歌、微軟、阿里、騰訊，幾乎都是符合這句話的邏輯。

有一個兄弟說，還得加一句話：得賺錢。不一定，有的公司市值一千億美金，但是不一定賺錢，比如亞馬遜。一家公司在固定的領(lǐng)域有壟斷性的優(yōu)勢、不易動搖的時候，它有定價權(quán)，今天賺錢還是明天賺錢，賺多賺少，都它說了算。從今天的小米來看，獲得領(lǐng)域定價權(quán)是有多么重要。

 

 

做小公司，靠打拼，兄弟們賣力氣就可以。但是做一家大公司，靠運氣，要牢牢了解你所處的時代。 “看清一個時代，大公司是時代造就的”，電腦家庭化成就了聯(lián)想，家電家庭化成就了美的、海爾、格力，每一個公司要可以成為大公司，是由時代決定的，唯一要做的就是你對這個判斷是不是準(zhǔn)確，所以這兒我們感謝雷老大五年前做了一個準(zhǔn)確判斷。

 

 

2010年的時候，我們自己認(rèn)為可能是一個新時代的拐點。那個時候傳統(tǒng)手機(jī)向智能手機(jī)轉(zhuǎn)型的時候，給了電子商務(wù)巨大的機(jī)會。在這個移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，任何人任何時間可以拿出手機(jī)下單，購買能力大大增加，打穿了時間軸和空間軸。小米的電商沒有實體店，只是在每個星期二下午在互聯(lián)網(wǎng)開放，客戶可以選擇自己想要的來購買商品，顛覆了購買者是上帝的現(xiàn)象。

做一家什么樣的公司，那是境界！但是，定義好了一款產(chǎn)品，決定了你怎樣一步一步地達(dá)到這個境界。

二、小米如何建立用戶對公司的信任？

帶著大家回顧一下小米，mi來自mobile internet（移動互聯(lián)網(wǎng)），但我個人更喜歡這樣的描述：mission impossible（不可能完成的任務(wù)），因為五年前的時候，小米宣稱說”我要做一個全新的手機(jī)品牌”，沒有人相信的。我到諾基亞挖人的時候，他們說手機(jī)是紅海市場，沒有任何的機(jī)會，為什么做手機(jī)呢？

五年前，小米在互聯(lián)網(wǎng)上定價做一臺2000元的手機(jī)，這在當(dāng)時的智能手機(jī)市場，大概就是一個山寨品牌的價格。小米要做的是2000元智能手機(jī)，而不是山寨手機(jī)品牌。所以，那個時候，我們面臨最大的阻力就是：如何建立用戶和產(chǎn)品之間的信任？

 

 

我們選擇跨出的第一步還是從軟件開始，那個時候我們針對安卓進(jìn)行了100多項的符合中國人用法的改進(jìn)，后來粉絲們幫小米建立了23種語言的16個粉絲站，這是一個完全開放的方式來做產(chǎn)品，在此之前可能沒有人這么做過。

 

 

這個過程很重要的，因為這些年輕人覺得說：這是他們自己參與開發(fā)的一款產(chǎn)品。我們用了半年的時間，征集了150萬人的意見。忽然有一天互聯(lián)網(wǎng)有這么一個聲音出來了，說有這樣一家小公司叫小米，它做了一款非常好用的手機(jī)軟件非常好用，用戶們甚至參與了它的開發(fā)，用戶們在問：為什么不做手機(jī)，如果做手機(jī)，我會買。

 

 

這是一個重要的拐點，因為小米手機(jī)不是我們把它設(shè)計完了以后，強(qiáng)加給大家的，而是說在網(wǎng)上忽然有一天被千呼萬喚始出來的，我們有了第一批的用戶，而這第一批150萬人可能成為我們早期手機(jī)最早的種子用戶。

大家都知道在中國做手機(jī)，麻煩事很多，因為要證明你不山寨，方法很簡單，所有的元器件都用蘋果的。有一些行業(yè)，是錢都買不到的，手機(jī)行業(yè)便是如此，手機(jī)行業(yè)屬于定制配件，所有大牌都已經(jīng)限制了你。另一重困難就是：你憑什么來說服這些國際的一流大廠商為一個“山寨品牌”供貨？

 

 

我記得2010年12月份，我們幾乎被所有的供應(yīng)商否定掉了。2011年3月份日本地震了，我們直接到日本去說服夏普向我們供貨。夏普是這么回答我們的：“地震了以后有無數(shù)廠商發(fā)郵件和打電話，然后發(fā)傳真來向它要貨，沒有一家親自來的，你們是第一家也是唯一的一家，如果說不來，我們肯定不會理你們的，但是你們過來了，我們肯定支持你們。”我們借這個機(jī)會說服了夏普，也拿著夏普的定單開始說服其它家，至同年5月份，終于完成小米手機(jī)所有供應(yīng)環(huán)節(jié)。

 

 

那個時候我們覺得傳統(tǒng)的銷售方式幾乎沒有路了，我們決定利用一個全新的商業(yè)模式：利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播，這是基于對手機(jī)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析后定出來的：把廣告費用干掉，把渠道干掉。剛開始賣小米手機(jī)的時候，都不敢一下子把產(chǎn)品都拿上來，分成三天的時間，每天拿出200部手機(jī)在網(wǎng)上試一試，但是，一秒鐘賣掉了。所以，我們最開始的34萬部手機(jī)，我們利用了30小時的時間把它賣掉了，那是我們?nèi)甑漠a(chǎn)能。賣完手機(jī)，決定試試賣T恤衫，600件30分鐘賣完，1000只小米兔子也在1小時內(nèi)賣完。

三、小米密鑰：產(chǎn)品好＋把用戶當(dāng)朋友

推廣是很重要的，前期我們找到的一些人是最懂小米手機(jī)的，可以幫忙傳播小米手機(jī)。

 

 

在互聯(lián)網(wǎng)上有這樣的一個人群：極客，對這些新事物感興趣，極客們影響周圍的人群，再一點一點波及到品牌要影響的人。

 

 

小米是利用完全的互聯(lián)網(wǎng)方式打造了這家公司，很多人跟我反復(fù)討論過一個問題：小米這么好的產(chǎn)品為什么要賣那么便宜？性價比是多么重要的東西。很多市場，你要找一個口子殺進(jìn)去，如果你還要保持原來那么高的利潤空間，這是不行的。所以，小米幾乎放棄了任何一分的利潤空間，甚至虧本，讓產(chǎn)品極致好的同時，保持全行業(yè)最尖叫的價格，這為小米后來的“定價權(quán)”起到了重要的作用。“粉絲文化＋高性價比”，小米手機(jī)是這么打過來的。

 

 

今天反觀起來很簡單，其實，大家都知道做企業(yè)需要有價值觀，有大成的公司都有一些共同的特征，就是推進(jìn)社會進(jìn)步，例如GE，谷歌，微軟，百度，阿里，騰訊。小米亦如是，由于小米手機(jī)的出現(xiàn)，讓當(dāng)時智能手機(jī)平均價格降一千塊，讓中國的一代年輕人極早德買得起智能手機(jī)，及早地進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代。小米推進(jìn)了中國移動互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程，中國在移動互聯(lián)網(wǎng)時代走在了世界的前列。

 

 

我們理一下小米的成功密碼：

第一，產(chǎn)品好是硬道理，不惜一切代價做好產(chǎn)品，大家老覺得小米會營銷，其實，產(chǎn)品不好，搞營銷就是耍流氓；

第二，把用戶真正當(dāng)朋友，傾聽用戶的意見，產(chǎn)品在一代一代的更新中越做越好；

 

 

四、從小米到小米生態(tài)鏈體系，從竹子到竹林

 

 

五年前有巨大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)的過渡階段，2013年上半年我們看到了另外一個機(jī)會，我們管它叫智能互聯(lián)時期。我們用三個詞形容未來的10年：智能、互聯(lián)、云端。

 

 

這個時代里，小米除了做手機(jī)以外，我們開始通過投資的方式做生態(tài)鏈，我們希望有一天我們可以達(dá)到一個境界，就是利用小米手機(jī)可以連接一切。

 

 

在過去的幾年里面我經(jīng)常被問及到這樣的問題：小米的成長是不是太快了？我說互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)可能和傳統(tǒng)的企業(yè)不一樣，傳統(tǒng)時代的企業(yè)更像一棵松樹，可能會長10年或者說100年，突然有一天倒掉了。

 

 

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)可能更像竹子，一夜春雨就可以一下子長起來。單棵竹子的生命周期很短的，而竹林的生命周期很長，因為在地底下是看不見的瘋狂生長型生態(tài)系統(tǒng)，小米的生態(tài)鏈就像是我們通過投資的方式，來尋找小米型的竹筍，讓小米成為一片竹林。

 

 

過去的一年半時間里，我們已經(jīng)投資了將近50家公司，基本上處在小米手機(jī)周邊的這些行業(yè)里，共同的特點就是都有技術(shù)制高點，團(tuán)隊都很年輕，成長速度非常快。

雖然小米有2500名工程師，但可以做的事情是非常有限的，所以我們需要通過投資的方式來抓住萬物互聯(lián)的機(jī)會，所以，小米的生態(tài)鏈體系是我們關(guān)注的領(lǐng)域，去年小米的生態(tài)鏈體系已經(jīng)有2000名工程師，兩三年以后小米體系以外，可能會有兩到三萬的工程師，如果說這些工程師都是小米內(nèi)部的，會讓一個公司的效率大大降低。

我們大致關(guān)注六個領(lǐng)域：

 

 

1、手機(jī)周邊：耳機(jī)、移動電源、小音響，包括手機(jī)的保護(hù)套，都是手機(jī)紅利；

2、智能可穿戴設(shè)備：醫(yī)療類和運動類等等細(xì)分領(lǐng)域；

3、智能家居：傳統(tǒng)白電的智能化；

4、優(yōu)質(zhì)制造資源；

5、極客酷玩：平衡車和運動相機(jī)年輕人最關(guān)注的領(lǐng)域；

6、生活方式類產(chǎn)品：看著不起眼，但是有巨大的市場。

小米生態(tài)鏈公司和團(tuán)隊有哪些原則呢？

 

 

1、這款產(chǎn)品市場足夠大；

2、產(chǎn)品要有痛點，比如：性價比不高、不好用、品質(zhì)差、嚴(yán)重缺乏社會公信力，都是痛點；

3、產(chǎn)品可以被粉、被追逐、迭代；

4、團(tuán)隊足夠強(qiáng)，這是一把牛刀，我們要做一件殺雞的事情。

 

 

小米在這個投資過程中不控股，保持利益的一致性，鼓勵這個團(tuán)隊做股份改革，全民持股，保持公司的獨立性和想象空間，鼓勵它有自己的品牌，有自己的渠道。所以，很多人說是不是小米投資了我以后，我的品牌就沒有了，其實不是的，我們鼓勵它有自己的品牌。

五、小米視野：全球機(jī)會＋小米平臺

1、移動電源的契機(jī)

去年小米有十幾個億流水的移動電源，這是從2013年底開始做的，那個時候想追求一個境界：能不能有一天這個市場上只有兩種移動電源，小米移動電源和其它。最早的故事是從小米剛建立一年開始的，那個時候手機(jī)電池越來越費電，我們認(rèn)為移動電源是有市場的。

 

 

而且，移動電源，說透了這是一個尾貨生意，年底每一個型號的電池都有不同的庫存和尾貨，然后做了一個殼裝好了，告訴你這是充電寶，但是不同的電池型號不一樣，這不符合我們單品海量的邏輯。

到了2013年4月份的時候聯(lián)想發(fā)了一個消息，聯(lián)想說它是全球最大的筆記本供應(yīng)商，這有兩個信號，第一個信號就是全世界人民都不做筆記本了，第二個信號就是筆記本里面186標(biāo)準(zhǔn)型號一定會有全球的尾貨，因為筆記本要減產(chǎn)了。

我們馬上找三星和LG說你有巨大的產(chǎn)能富裕，賣給我。這是尾貨生意，都是山寨來做，但是沒有人用手機(jī)的品質(zhì)做一款移動電源。所以我們一定要把移動電源做到手機(jī)的品質(zhì)。這是小米移動電源的故事。

如果這件事情我們不從產(chǎn)業(yè)層面看明白，沒有看到全球的商業(yè)機(jī)會，沒有小米的平臺，這件事情是實現(xiàn)不了的。我覺得這個例子告訴大家，有的時候要做成一件事情不能單盯著產(chǎn)品，其實要有更宏觀的視野才能做成。那個時候，等于說任何人都不要和我競爭，因為我已經(jīng)買到了全球最便宜的電芯，我用了全球最好的IC，任何人都不要競爭了。

2、隱性之王——插線板

 

 

青米就是剛才我形容的小米的插線板，插線板符合隱性之王，看似不起眼的，但是有巨大的市場。我找到三個痛點，第一就是所有的插線板都很丑，第二體積很大，占地方，還有就是不帶USB插口，性價比不高。小米的米粉節(jié)那天，第一個五分鐘我們賣了25萬只，這些插線板市場價格在150-200元，小米賣49元。

3、把手環(huán)變成大眾產(chǎn)品

 

 

網(wǎng)上剛剛統(tǒng)計出來小米手環(huán)在上一個季度全球銷量第二名。手環(huán)的故事很有趣，其實最早的時候我們想做手表的，因為我們認(rèn)為智能手表一定是方向，我們組了一個小隊開始做智能手表，兄弟們找我說，這件事咱們不能做。

第一，蘋果沒有做，沒有人可以定義什么是好；

第二，蘋果沒有做，量上不去，所有的供應(yīng)商的尺寸都不能下來；

第三，蘋果沒有做，市場教育我們沒有能力做好。

那就把隊伍解散掉了，這是三年前的時候。事實證明就是這樣的，在此過程中索尼、三星、夏普出過智能表。都沒有成功。因為蘋果沒有做，沒有定義好，沒有培育好，沒有人把供應(yīng)鏈定義好，我們不能頂風(fēng)上，我們只能順勢而為。

2013年底的時候，我們覺得手環(huán)是有市場的，剛才我講了國產(chǎn)的手環(huán)大概500到800元，進(jìn)口的大概800到1500元，手環(huán)那個時候?qū)δ贻p人來說真的是一個新鮮的事物，但價格和功能痛點都在小眾上，不是大眾產(chǎn)品。我們需要用大眾市場的思路來做小眾產(chǎn)品：性價比要高，成本要下降，大大降低人們嘗試它的門檻。那個時候我們抓了兩個痛點：待機(jī)時間過短，使用起來沒有黏性，戴了兩天不錯，充電就忘了，但是小米可以戴50天。另外，加進(jìn)一個功能”自動檢索“，它是一個ID，戴著手環(huán)的時候，開手機(jī)不需要密碼就自動進(jìn)去，你想想一天輸入多少次的密碼，有了手環(huán)以后不需要密碼了。把手環(huán)放在家里你，又恢復(fù)了輸入密碼的狀態(tài)，時度微密碼是什么，所以又開始有黏性。還有，降低成本，把所有沒有用的功能都干掉。

如果我們一年的時間可以賣一千萬只到二千萬只，這些基礎(chǔ)用戶可以保證我們手表的那一仗打贏，這是它的一個戰(zhàn)略思路，這是小米手環(huán)的故事。

 

4、899元的準(zhǔn)專業(yè)級小米凈化器

 

 

小米凈化器，售價899元，相當(dāng)于市場3900元的機(jī)器。市場上的機(jī)器第一類是專業(yè)級，它賣8000到15000元的，這不是我們要干的；第二個級是準(zhǔn)專業(yè)級，再往下一級就是業(yè)余級，再往下走一級是創(chuàng)業(yè)級的。

我們做要第二級：準(zhǔn)專業(yè)級，然后智能化，可以利用小米手機(jī)遠(yuǎn)程控制，我在辦公室就可以看見家里的空氣指數(shù)，可以控制它。第一款產(chǎn)品一定要做全屋大循環(huán)，我們在濾芯方面抓住了它，因為它是一個生意。

六、小米運用的不是商業(yè)理論，是軍事理論

我們討論過：任何一個時代最先鋒的理論一定不是商業(yè)理論，一定是軍事理論。道理很簡單，因為商業(yè)的輸贏要錢，軍事的輸贏要命。小米生態(tài)鏈向當(dāng)代軍事理論學(xué)習(xí)，最先鋒的有哪兩點？

 

 

1、精準(zhǔn)打擊

傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)做100款產(chǎn)品，30款賺錢，70款賠錢。小米今天的開發(fā)邏輯是單品海量，精準(zhǔn)打擊。

2、特種部隊

小米的生態(tài)鏈公司里面，每一個生態(tài)鏈團(tuán)隊就是小米的特種兵，他們在本專業(yè)領(lǐng)域都有十年以上的經(jīng)驗，背后有小米這樣的航母支持，讓它在本領(lǐng)域快速地利用一年的時間擁有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，所以這是軍事理論指導(dǎo)的小米生態(tài)鏈打法。

 

 

大家知道生態(tài)鏈的這些公司都是全民持股的，這個模式我們管它叫”蒙古軍團(tuán)模式“，蒙古部隊是不發(fā)軍餉的，搶來的都是自己的。有的時候除了投資這些初創(chuàng)的團(tuán)隊，我們還和一些大企業(yè)練兵，我們會有一些新問題。到底從這個企業(yè)的內(nèi)部調(diào)一個隊伍來做公司，還是行業(yè)招最好的選手來做公司呢？

 

 

這個時候我老愛講這個故事，清政府也面臨這個問題，到底用八旗軍，還是全新訓(xùn)練新兵？后來他們選擇了在小站訓(xùn)練一支全新的新軍，小站練兵的隊伍影響了中國近一百年的歷史，所以有的時候?qū)ζ髽I(yè)來講，內(nèi)部出一票隊伍來做這件事情，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如全行業(yè)招最好的選手，完全組織新軍，利用全新模式做，效率高，成本低。

 

 

2014年我們管它叫“中國智能硬件創(chuàng)業(yè)元年”，有一點像民國時期的軍閥混戰(zhàn)時期。軍閥混戰(zhàn)的時候，有槍就有地盤，今年智能硬件領(lǐng)域，有工程師就有地盤。小米的生態(tài)鏈模式幫我們利用兩三年的時間，建立兩三萬的工程師隊伍，這是傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部非常難以達(dá)到的。

 

 

我一層一層地給大家理理，大家可以看到自己的企業(yè)處在哪一層。

 

 

第一層是產(chǎn)品層，你有沒有產(chǎn)品的絕對優(yōu)勢；第二層是企業(yè)層，員工是不是真心愛你的企業(yè)，社會怎么看你的企業(yè)；第三層就是產(chǎn)業(yè)層，任何的產(chǎn)業(yè)都有它的本質(zhì)，移動電源產(chǎn)業(yè)說透了是尾貨生意，所以是不是真的把產(chǎn)業(yè)弄明白；第四層是商業(yè)層，中國的商業(yè)生態(tài)有問題，渠道成本太高，能不能通過互聯(lián)網(wǎng)直銷把商業(yè)的生態(tài)扭轉(zhuǎn)；第五層是社會層，是不是在這個社會階段的風(fēng)口上；第六層是人性，小米所有的東西賣得都太好了，有人在譴責(zé)說小米是不是饑餓營銷，不是，我們只是一直沒有感受到產(chǎn)品銷售的邊界。

 

 

我們走的是群眾路線，動員上百萬人一起開發(fā)手機(jī)，這是全國各地的小米之家，里面不賣手機(jī)，但是展示和體驗小米。小米現(xiàn)在有全國最大的客服中心，我們有2000個席位。

 

 

我很佩服雷老大的眼光，第一年的時候我們給自己定義，能賣10萬只手機(jī)就算我們及格，如果可以賣100萬只手機(jī)，我們的夢就算實現(xiàn)。第一年賣到100萬只的時候，我們跑過去和老大講別賣了，夠了，100萬夠了，我們100分了。雷總說還可以賣，到了300萬的時候說不要了，300分了，這手機(jī)砸了，公司就不行了，雷總說還可以賣。到了600萬的時候說不要賣了，真的不要賣了，他說還能賣。所以第一年我們賣了將近800萬只手機(jī)。

 

 

做老大要有足夠的視野和眼光。雷總說要建立一個1000人的客服中心，我們覺得太可笑了，怎么可能？我們現(xiàn)在這個2000人客服中心都不夠用的，真的要感謝老大的眼光。

 

 

 

 

 

謝謝大家！